بدأ المنتقدون الذين يسخرون من فكرة تقديم خطط التطوير الشخصي النظر إليها بعين الاعتبار: فلم تكن الحاجة إلى تقديم تدريب فعَّال للموظفين أكثر إلحاحًا من اليوم. وذلك بالنظر في الهياج الذي يُسببه الاضطراب الرقمي في أسواق العمل العالمية، وكذلك القلق الذي يشعر به العمال ممن يخشون فقدان وظائفهم. وفي كلمته في مؤتمر دافوس لهذا العام، أشار مارك بنيوف، الرئيس التنفيذي لشركة سيلز فورس Salesforce، إلى أزمة ظهور "لاجئ رقمي" مرتقبة. ويدرك زعماء العالم بأن سد الفجوة المتزايدة بين الأغنياء والفقراء لا يمكن تحقيقه إلا من خلال هندسة إعادة توزيع ضخمة وقسرية للثروة، أو تمكين الأفراد ليكونوا أكثر قابلية للتوظيف من خلال توفير تدريب أفضل.
يمكن لخطط التطوير الشخصي أن تشمل ما يتجاوز استعراض أدائك اليومي. فهي توفر للمديرين وموظفيهم نموذجًا فعَّالاً للاستمرار. حيث يتركز الأمر بعد ذلك في مجرد تنفيذها بشكل صحيح – ولذلك لا تتحول إلى مجرد ممارسة شكلية مملة كما يظنها الكثير من الناس.
يتعلق الأمر بالخطط وليس بك
حتى حين يحرص الموظفون على الإبداع، فهناك خطر يكمن في أن يعتبروا خطط التطوير مهمة روتينية. ويحدث ذلك ما لم يتوقف المديرون عن التركيز على احتياجاتهم الخاصة، بحيث ينظرون إلى شغف وقدرات موظفيهم بعين الاعتبار. وبطبيعة الحال، وحتى سبب عناء إعداد خطط النمو يكمن في تلبية احتياجات العمل. ومن ثمَّ، يتمثل الهدف الأسمى في وضع خطة تُحقق الأهداف وتُثير إعجاب الموظفين في نفس الوقت. وإن لم يكن ذلك ممكنًا، حاول تحقيق عامل تحفيزي واحد على الأقل بالإضافة إلى حاجة العمل، مع القيام قدر الإمكان بما يجعل العمال يشعرون بأنهم يُديرون عملية التنفيذ.
يذكر معهد تشارترد للإدارة (Chartered Management Institute) في المملكة المتحدة أن: "تطوير المهارات الشخصية لا يعني بالضرورة تطوير المهارات التي يمتلكها الفرد بالفعل." "بل هو تمكين الأفراد من تحسين أدائهم والوصول إلى توظيف كامل إمكاناتهم في كل مرحلة من مراحل حياتهم المهنية". ورُغم ذلك، لا تنساق بشدة وراء ذلك. احتفظ بنسخة مكتوبة من نموذج أعمالك لضمان تماشي احتياجات الموظفين مع متطلبات الشركة.
تحلَّ بالجد أو لا تنزعج
يتمثل أحد المكونات الرئيسية لإنشاء خطة التطوير الشخصي في خلق شعور بالثقة. ويعني ذلك،بشكل أساسي، توفير وقت منتظم للموظفين. ولكن قد يعني ذلك أيضًا توفير الأموال. قد يستلزم الأمر كذلك توفير تمويل أو معدات أو تدريب مهني خارجي. وكما يُحذِّر بنك إتش إس بي سي (HSBC) ، "إذا قللت من شأن الموارد المطلوبة، فإنك تُخاطر بتعريض الموظفين للفشل والإضرار بالمعنويات والإنتاجية وثقة الموظفين".
كما تعني الجدية في تنفيذ خطط تطوير المهارات التحِّلي كذلك بالجدية بشأن تصميمها. عليك أن تقوم بأكثر من مجرد مطالبة الموظفين بكتابة مهاراتهم وهواياتهم. وقال فيليب كليفورد، عميد مشارك للأبحاث في جامعة إلينوي، لمجلة العلوم نيتشر (Nature) أنه ينبغي أن يكون لهذه الخطط أربعة مكونات رئيسية. فهي تشمل أقسامًا للتقييم الذاتي والتفكير والخيارات والمسارات الوظيفية والأهداف قصيرة وطويلة الأجل وسُبُل وضع تلك الأهداف وتنفيذها.
قد ترغب أيضًا في تحديد الموظفين الذين يريدون أن يدرسوا على أيديهم وطريقة التعلُّم التي يُريدونها. يمكن العثور على استبيان فعَّال (وإن كان طويلاً بعض الشيء) لتحديد أنماط التعلُّم المفضلة هنا.
مراجعة دورية
يُعد مدى تكرار مراجعة خطط تطوير المهارات مسألة مثيرة للجدل. قد تُشعر مراجعة الخطط كثيرًا للغاية الموظفين بالضيق. وعند مراجعتها على فترات متباعدة، فقد ينحرف أداء الموظفين بعيدًا جدًا عن الخطة. يوصي بنك HSBC بمراجعة خطط التطوير الشخصي للموظفين الجدد شهريًا خلال الأشهر الثلاثة الأولى، ثم الانتقال إلى مراجعات ربع سنوية بعد ذلك. أما بالنسبة للموظفين القُدامى، فيوصي بمراجعة الخطط مرتين على الأقل سنويًا.
وتوصي مؤسسة سكونترينو باول (Scontrino-Powell)، وهي مؤسسة خاصة بعلم النفس التنظيمي في الولايات المتحدة، بوضع أهداف محددة ذات مواعيد نهائية صارمة. ويمكن بعد ذلك مراجعة الخطط كل ثلاثة أشهر خلال اجتماعات فردية مع المدير. يمكن تقسيم الأهداف طويلة الأجل إلى أهداف قصيرة الأجل، ومراجعتها بانتظام. قد ينطوي تعزيز مهارات التفكير الإبداعي، على سبيل المثال، على حضور مؤتمر وكتابة ملخص في صفحة واحدة حول أفضل المنتجات المعروضة وسبب كونها مميزة للغاية.
إذا فشل الموظفون في تحقيق أهدافهم، فقد حان وقت النظر في تغيير المسار. ومرة أخرى، يجب أن تمنح الموظفين شعورًا بالتحكُّم. يمنح توفير فرصة لتقديم نموذج تقييم ذاتي الموظفين مجالاً لاقتراح كيفية تحسين قدراتهم وتعزيز عملية التنفيذ.
تُناسب خطط التطوير الشخصي جميع الأشخاص، وكذلك أنت
لا يرغب أي فرد أن يشعر بالعزلة. ولذلك يجب تطبيق خطط التطوير الشخصي على نطاق واسع في جميع أرجاء المؤسسة– حتى على مديرها. تشمل الفخاخ التي قد يقع فيها المديرون: الفشل في إدراك نقاط الضعف الخاصة بهم والاتجاه نحو الإدارة التفصيلية بالتدخل في الجزئيات وعدم القدرة على الاستماع إلى النصيحة.
وقد يفتقرون كذلك إلى مهارة التشجيع. وكشفت دراسة حديثة أجرتها شركة زنجر فولكمان (Zenger Folkman) للاستشارات العمالية أن 21 في المائة ممن خضعوا للدراسة تجنبوا إعطاء تعليقات سلبية. وما يبعث على زيادة القلق، فقد تجنبت نسبة أكبر، 37 في المائة، إعطاء تعليقات إيجابية.
ومن شأن الاستعانة بمستشار خارجي لإجراء تقويم 360، حيث يُقيِّم الموظفون مديرهم، أن يُطلق عملية التخطيط. ويمكن للمُقيِّم بعد ذلك مساعدة المدير على وضع خطة تطوير التطوير الشخصية بحيث تستهدف اهتمامات الموظفين. ويمكن لبرامج التوجيه العكسي أن تؤثر على إستراتيجية النمو الخاصة بالمدير. والأهم من ذلك، إثبات تمتُّع المديرين أنفسهم بالمهارات المناسبة لتنفيذ خطط التطوير الشخصي. كما أن تعلُّم كيفية وضع واحدة قد يُشكل جزءًا من خطتهم الخاصة.
